20+ лет опыта
Из них 10+ — в ролях директора по стратегии, CPO и CEO.
Карточка спикера
Александр
Марфин
Стратег, сервис-дизайнер,
специалист по ИИ-трансформации
специалист по ИИ-трансформации
Стратег, сервис-дизайнер,
специалист по ИИ-трансформации
специалист по ИИ-трансформации
300+ проектов
и 100+ воркшопов с фокусом на топ-менеджмент.
Запуск iPhone 3GS
Член команды, запускавшей iPhone 3GS по всему миру. Из Лос-Анджелеса.
Преподаватель
Британская высшая школа дизайна, Wordshop, MADS, Высшая школа брендинга.
Учился в
аспирантуре Высшей Школы Экономики.
Два золота EFFIE
Золото Silver Mercury, несколько WOW Awards.
Мой взгляд на бизнес
Бизнес делят на функции, чтобы им было проще управлять. Но клиент всё равно сталкивается с одной компанией и получает один опыт.
Я собрал этот взгляд в модели Value Driven Business. Она объединяет в одну систему четыре слоя бизнеса: что компания обещает клиенту (и кто клиент), как обещание превращается в клиентский опыт, какие процессы это обеспечивают и какие технологии их поддерживают.
Сегодня я применяю этот взгляд в четырёх проектах.
У каждого свой фокус, набор экспертиз и область практической работы.
Как сложился этот взгляд
- Прошёл путь от младших позиций до директора по стратегии в международных рекламных агентствах и агентстве полного цикла.
- Был директором по стратегии в брендинговых агентствах, затем CPO в ONY / Signal — бренд-консалтинге № 1, где отвечал за стратегию и исследования.
- Сертифицировался как сервис-дизайнер (методология управления клиентским опытом); выучился на продуктолога.
- Несколько лет назад к этой системе добавился AI: сначала как область практики, затем как основная рабочая среда.
Темы и форматы
которые мне сейчас интереснее всего
(01)
Три ловушки
внедрения ИИ
Выступление на 15–20 минут для собственников,
CEO и руководителей команд
ИИ обычно начинают внедрять как очередной инструмент: выбирают сервис, запускают пилот, обучают сотрудников. Но результат определяет не набор инструментов, а то, какую задачу выбрали и что готовы изменить вокруг неё.
Внедрение чаще всего буксует по трём причинам: автоматизируют не тот процесс; формат решения не соответствует масштабу и задаче; добавляют ИИ, не будучи готовыми менять процессы, роли и ответственность.
Я показываю, как распознать эти ловушки до того, как пилот превратится в дорогой эксперимент.
О чём выступление
Последовательно разбираю три типа ошибок.
- Неправильная точка входа. Компания начинает с популярного инструмента или самого болезненного процесса, а не с задачи бизнеса и готовности процесса к изменениям.
- Отношение к ИИ как к очередной ИТ-системе. Инструмент появляется, но процессы, роли и ответственность остаются прежними. Сопротивление команды воспринимают как проблему людей, хотя люди пытаются понять, что изменение означает лично для них.
- Формат внедрения не соответствует задаче. Личная продуктивность отдельных сотрудников, пилот небольшой команды и трансформация компании — разные задачи, для которых нужны разные способы работы.
В результате у аудитории остаются три критерия для выбора AI-инициатив: влияние на бизнес-результат, готовность процесса к изменениям и соответствие формата внедрения масштабу задачи.
(02)
Внедрение ИИ — ещё не ИИ-трансформация
Выступление на 15–20 минут для собственников и генеральных директоров
По исследованию BCG 2026 года, почти 9 из 10 CEO уже видят снижение затрат или рост выручки от ИИ в отдельных направлениях. Но только 26% встроили ИИ в более широкую трансформацию бизнеса.
Эти 26% — и есть разница между внедрением ИИ и ИИ-трансформацией. Внедрение ИИ — это новый инструмент внутри существующего процесса. ИИ-трансформация — пересборка организационной, а возможно, и бизнес-модели исходя из появления новых возможностей: это подразумевает изменение процессов, ролей, ответственности и способов принятия решений.
Разница не в количестве ИИ-инструментов, а в масштабе управленческих изменений. ИИ-трансформация не означает «внедрить ИИ везде».
Очень часто обычная автоматизация дешевле и надёжнее. Вопрос не в количестве ИИ, а в том, готова ли компания пересобирать вокруг него свою работу.
О чём выступление
- Отличия внедрения ИИ от ИИ-трансформации на разных уровнях: цель, масштаб, процессы, люди, технологии, результат.
- Изменение границы ответственности между «владельцем» бизнес-процесса и ИТ-отделом: владелец бизнес-процесса отвечает за поведение ИИ, петлю обратной связи для обучения ИИ и бизнес-результат. ИТ создаёт среду: платформу, данные, интеграции, доступы, безопасность, надёжность и технические ограничения. В противном случае внедрение ИИ имеет мало шансов перерасти в ИИ-трансформацию, будучи ограниченным скоростью обработки тикетов ИТ-отделом (если он вообще есть в компании).
- Критическая масса изменений для появления в компании возможности перехода от внедрения к трансформации: команда изменений, квалифицированные внутренние заказчики, сотрудники с опытом работы с ИИ, инфраструктура, доступные данные и знания, описанные процессы, правила и способы измерения эффекта. И отдельно нужна воля руководства действительно менять привычный способ работы.
(03)
ИИ-трансформация:диагностический практикум
Практикум на 1,5–2 часа для собственников,
топ-менеджеров и руководителей команд
Обычно ИИ внедряют в самый болезненный процесс. Но он не всегда сильнее всего влияет на результат бизнеса. А иногда он болит именно потому, что не выстроен: если автоматизировать его сейчас, хаос только умножится.
На практикуме каждый участник разбирает собственную ситуацию и проверяет готовность бизнеса к ИИ-трансформации по нескольким критериям. Далее мы выбираем наиболее перспективные для ИИ-трансформации процессы-кандидаты по трём критериям: выраженность проблемы, влияние на бизнес-результат и готовность к изменениям. И принимаем решение: имеет смысл их трансформировать или просто автоматизировать.
В результате участник уходит с приоритетными гипотезами, видимыми ограничениями и следующим шагом, который имеет смысл сделать.
Как проходит практикум
Каждый участник работает со своей ситуацией:
- Собирает верхнеуровневый клиентский путь;
- Определяет процессы, которые обеспечивают этот путь;
- Находит процессы-кандидаты на изменение;
- Сравнивает их по выраженности проблемы, влиянию на бизнес-результат и готовности к изменениям;
- Фиксирует уже видимые ограничения: данные, правила, ответственность, инфраструктуру и состояние самого процесса;
- Определяет, какой процесс имеет смысл разбирать первым и что нужно сделать до его автоматизации.
Результат практикума — не готовая дорожная карта внедрения, а первичная диагностика: приоритетные процессы, основные ограничения и обоснованный следующий шаг.
Дополнительно
Зоны экспертизы, в рамках которых я буду рад собрать тему для выступления, интервью, дискуссии или авторского материала под задачу конкретной аудитории.
(01)
Ценностное предложение
и портфели брендов
Как связать ценностное предложение, платформу и архитектуру бренда с продуктовой и портфельной стратегией компании. Не только сформулировать обещание, но и превратить его в критерий для запуска продуктов, управления портфелем и действий команды.
Возможные темы
- Ценностное предложение — не слоган: какие решения должны быть зафиксированы в CVP.
- Платформа бренда как управленческий инструмент, а не документ для маркетинга.
- Новый продукт — под существующим брендом или под новым?
- Архитектура брендов как способ развести несовместимые обещания.
- Почему компании приходится убивать собственные продукты, чтобы продолжать расти.
- Почему «дорого» — относительное понятие и как увеличивать цену через ценность.
- От продуктового портфеля к аудиторному: почему продуктов может быть бесконечно много, а брендов — нет.
(02)
Клиентский опыт и управление процессами
CJM и Service Blueprint как инструменты поиска разрывов, потерь и зон роста. Как через клиентский путь увидеть не только точки контакта, но и процессы, роли, данные и управленческие решения, от которых зависит результат клиента.
Возможные темы
- Клиентский опыт — не отдел: почему CX должен стать оптикой всего бизнеса.
- Почему отделы выполняют KPI, а клиентский опыт и прибыль не растут.
- Зоны безответственности: где между отделами теряются клиенты, время и деньги.
- CJM как карта управленческих решений, а не плакат на стене.
- Лояльность — не любовь, а привычка: почему клиенту должно быть трудно захотеть уйти.
- Обещаем меньше, даём чуть больше: как управлять разрывом между ожиданием и реальностью.
- Где заканчивается продукт и начинается клиентский опыт.
(03)
AI-трансформация
Чем внедрение AI отличается от AI-трансформации и почему установка инструментов сама по себе редко даёт значимый бизнес-результат. Трансформация требует изменения процессов, ролей и способов работы команды, а без понятной для людей логики изменений сталкивается с сильным внутренним сопротивлением.
Возможные темы
- AI не исправляет хаос — он его масштабирует.
- Шесть критериев процесса-кандидата для автоматизации.
- Почему личная продуктивность сотрудников не складывается автоматически в результат компании.
- Внедрение сверху и снизу: как соединить трансформацию процессов с личными AI-инструментами сотрудников.
- Как связать AI-инициативы с ценностным предложением и клиентским путём.
- Как диагностировать готовность компании к внедрению AI.
- Данные есть, но использовать их нельзя: типовые инфраструктурные барьеры автоматизации.
Как я работаю с аудиторией
Три принципа работы
с аудиторией
(01)
Сначала — другой взгляд на проблему
Мне недостаточно познакомить аудиторию с новой идеей. Сначала я показываю, где привычный способ смотреть на ситуацию может вести не туда и какой вопрос нужно задать вместо привычного.
(02)
Затем — модель или последовательность действий
После смены оптики должна остаться рабочая рамка: модель, критерии или последовательность вопросов, с которой можно вернуться к своему бизнесу и продолжить разговор с командой.
(03)
Вовлечение
Даже в рамках коротких выступлений я стараюсь собирать сторителлинг на примерах ситуаций «из зала». А если мы работаем в формате практикума или воркшопа, результатом для аудитории становятся не общие советы, а собственные гипотезы и варианты следующего шага.
Экспериментальный контент с канала :)
Исходный пост в TelegramКороткое
обучающее видео
Исходный пост в TelegramМеня рекомендуют:
Рекомендательные письма предоставляются по запросу
Мастер работы с аудиторией любого размера и состава — умеет удерживать внимание, создавать вовлечённость и достигать целей встречи
За эти годы Александр показал себя отличным лектором и фасилитатором больших воркшопов: он умеет объяснять сложное просто, хорошо чувствует командную динамику, создаёт атмосферу вовлечённости и приводит команду к результату
Уверенно работает с аудиторией любого размера: фасилитировал двухдневный воркшоп, в котором команда была полностью включена в процесс и вышла с конкретными решениями
Сильная сторона Александра — фасилитация воркшопов. Стратегические сессии под его руководством помогали клиентам не только анализировать и совместно разрабатывать решения, но и вдохновлять и сплачивать команды
Умеет вовлекать людей и синхронизировать команды разных функций, снижая внутренние противоречия. Для этого активно применяет стратегические сессии в офлайн- и онлайн-форматах
Публикации в СМИ
Больше публикаций
Эксперт назвал главные причины провалов компаний в продажах
Многие компании ищут проблемы в маркетинге и продажах, хотя сбой часто происходит гораздо раньше — на уровне соответствия продукта потребностям аудитории. О том, как найти трудности в бизнесе, если кажется, что «просто мало продаж», рассказал «Известиям» Александр Марфин.
Подробнее
Почему стратегии остаются на бумаге
Стратегия написана, финальный слайд сияет вдохновляющей визией, команда разошлась с ощущением «ну вот, теперь заживём». Проходит месяц, потом второй. Бизнес по‑прежнему тушит пожары, презентация лежит в общей папке рядом с файлами «финалпоследнийточно», а из реальных изменений — ноль.
Подробнее
Любимые бренды: как формируется образ
В рамках опроса аналитического центра НАФИ респондентам предложили назвать компанию или марку, к которой они испытывают теплые чувства. По результатам исследования в список самых любимых брендов россиян сегодня вошли Samsung, «Яндекс», «Сбер», Ozon и Adidas.
Подробнее
Как определить типы покупателей и правильно работать с ними
Типы покупателей — это группы клиентов, объединенные общими признаками поведения и мотивации. Понимание этих групп помогает бизнесу развивать продукт, выстраивать эффективные продажи и коммуникацию. В статье разберем, как определить тип клиента (покупателя) и работать с ним.
Подробнее
Зоны безответственности: почему команда работает хорошо, а бизнес буксует
«В малом бизнесе владелец часто думает: «Я же вижу всё. У меня нет бюрократии. Всё на виду». Но видеть – не значит управлять»
Подробнее
Как маркетплейсы изменили отношение к покупкам у россиян
Я занимаюсь брендами и коммуникацией более 20 лет. За эти годы я видел много кризисов, но последние три года — с начала 2022-го — это не кризис. Это полная пересборка логики того, как товар попадает к людям и почему они его выбирают.
Подробнее
