20+ лет опыта
Из них 10+ — в ролях директора по стратегии, CPO и CEO.
Стратег, специалист по изменениям,
AI-native
AI-native
300+ проектов
и 100+ воркшопов с фокусом на топ-менеджмент.
Запуск iPhone 3GS
Член команды, запускавшей iPhone 3GS по всему миру. Из Лос-Анджелеса.
Преподаватель
Британская высшая школа дизайна, Wordshop, MADS, Высшая школа брендинга.
Учился в
аспирантуре Высшей Школы Экономики.
Два золота EFFIE
Золото Silver Mercury, несколько WOW Awards.
Мой взгляд на бизнес
Бизнес делят на функции, чтобы им было проще управлять. Но клиент всё равно сталкивается с одной компанией и получает один опыт.
Я собрал этот взгляд в модели Value Driven Business. Она объединяет в одну систему четыре слоя бизнеса: что компания обещает клиенту (и кто клиент), как обещание превращается в клиентский опыт, какие процессы это обеспечивают и какие технологии их поддерживают.
Сегодня я применяю этот взгляд в четырёх проектах.
У каждого свой фокус, набор экспертиз и область практической работы.
Как сложился этот взгляд
- Прошёл путь от младших позиций до директора по стратегии в международных рекламных агентствах и агентстве полного цикла.
- Был директором по стратегии в брендинговых агентствах, затем CPO в ONY / Signal — бренд-консалтинге № 1, где отвечал за стратегию и исследования.
- Сертифицировался как сервис-дизайнер (методология управления клиентским опытом); выучился на продуктолога.
- Несколько лет назад к этой системе добавился AI: сначала как область практики, затем как основная рабочая среда.
Темы и форматы
которые мне сейчас интереснее всего
(01)
Основные ловушки внедрения ИИ
Выступление на 15–20 минут для собственников,
CEO и руководителей команд
Исследование BCG показывает, что лишь 4% бизнесов получают значимый эффект от внедрения ИИ. Почему?
AI обычно внедряют как очередной инструмент: выбирают сервис, запускают пилот, обучают сотрудников. Но искусственный интеллект меняет не только набор инструментов. Он меняет процессы, роли внутри команды, ответственность и в результате — клиентский опыт.
Поэтому я предпочитаю говорить не о внедрении AI, а об AI-трансформации — и относиться к ней как к трансформации бизнеса. Со всеми вытекающими последствиями.
О чём выступление
Я разбираю три типа ошибок:
- Неправильная точка входа. Компания начинает с популярного инструмента или самого болезненного процесса, а не с задачи бизнеса и готовности процесса к изменениям.
- Отношение к AI как к очередной IT-системе. Инструмент появляется, но процессы, роли и ответственность остаются прежними. Сопротивление команды в этот момент воспринимают как проблему людей, хотя люди пытаются понять, что изменение означает лично для них.
- Формат внедрения не соответствует задаче. Личная продуктивность отдельных сотрудников, пилот небольшой команды и трансформация компании — разные задачи, для которых нужны разные способы работы.
И рассказываю, как диагностировать точку входа, создавать запрос на изменения, собирать команду изменений и запускать движение одновременно «сверху вниз» и «снизу вверх».
(02)
Диагностический ИИ практикум: что автоматизировать первым?
Практикум на 1,5–2 часа для собственников,
топ-менеджеров и руководителей команд.
BCG утверждает, что 96% бизнесов не получают значимого эффекта от внедрения ИИ. Причин тому много, но одна из основных — внедрение AI начинают там, где «болит» сильнее всего. И чаще всего это ошибка.
Во-первых, самый болезненный процесс может не оказывать наибольшего влияния на результат бизнеса. Процесс, который действительно ограничивает результат, иногда почти не заметен — хотя работает неэффективно.
Во-вторых, процесс часто болит именно потому, что он не выстроен. Сначала надо перепроектировать сам процесс. Потому что автоматизация хаоса лишь умножает хаос.
За обозначенное время каждый участник практикума разберёт собственный бизнес по заданному фреймворку. И уйдёт с приоритетными гипотезами — какие процессы имеет смысл автоматизировать в первую очередь.
Как проходит практикум
Каждый участник работает со своей ситуацией:
- собирает верхнеуровневый клиентский путь;
- определяет процессы, которые обеспечивают этот путь;
- находит процессы-кандидаты на изменение;
- сравнивает их по выраженности проблемы, влиянию на бизнес-результат и готовности к изменениям.
(03)
«Зоны безответственности»: почему бизнес чинит не то
Выступление на 15–20 минут для собственников и генеральных директоров
Симптом и причина часто находятся в разных местах. Проблема может проявляться в маркетинге, продажах или сервисе, но это ещё не означает, что чинить нужно именно эту функцию.
Таблетка может снять головную боль, но не лечит её. И не отвечает на вопрос, почему боль появилась. С бизнес-проблемами происходит примерно то же самое. Например, недовольство службой поддержки часто является проблемой продукта, а не поддержки.
Чтобы найти причину, нужно идти «назад» по клиентскому пути, искать, где возникло невыполненное обещание, и искать в собственных процессах причины, почему это происходит.
О чём выступление
Я показываю, как пройти от CJM к внутренним процессам и увидеть места, где результат теряется между функциями.
Роли могут быть назначены, но это ещё не означает, что соединены полномочия, метрики (и контрметрики), а также право принимать решения.
Такие разрывы я называю зонами безответственности.
Дополнительно
Зоны экспертизы, в рамках которых я буду рад собрать тему для выступления, интервью, дискуссии или авторского материала под задачу конкретной аудитории.
(01)
Ценностное предложение
и портфели брендов
Как связать ценностное предложение, платформу и архитектуру бренда с продуктовой и портфельной стратегией компании. Не только сформулировать обещание, но и превратить его в критерий для запуска продуктов, управления портфелем и действий команды.
Возможные темы
- Ценностное предложение — не слоган: какие решения должны быть зафиксированы в CVP.
- Платформа бренда как управленческий инструмент, а не документ для маркетинга.
- Новый продукт — под существующим брендом или под новым?
- Архитектура брендов как способ развести несовместимые обещания.
- Почему компании приходится убивать собственные продукты, чтобы продолжать расти.
- Почему «дорого» — относительное понятие и как увеличивать цену через ценность.
- От продуктового портфеля к аудиторному: почему продуктов может быть бесконечно много, а брендов — нет.
(02)
Клиентский опыт и управление процессами
CJM и Service Blueprint как инструменты поиска разрывов, потерь и зон роста. Как через клиентский путь увидеть не только точки контакта, но и процессы, роли, данные и управленческие решения, от которых зависит результат клиента.
Возможные темы
- Клиентский опыт — не отдел: почему CX должен стать оптикой всего бизнеса.
- Почему отделы выполняют KPI, а клиентский опыт и прибыль не растут.
- Зоны безответственности: где между отделами теряются клиенты, время и деньги.
- CJM как карта управленческих решений, а не плакат на стене.
- Лояльность — не любовь, а привычка: почему клиенту должно быть трудно захотеть уйти.
- Обещаем меньше, даём чуть больше: как управлять разрывом между ожиданием и реальностью.
- Где заканчивается продукт и начинается клиентский опыт.
(03)
AI-трансформация
Чем внедрение AI отличается от AI-трансформации и почему установка инструментов сама по себе редко даёт значимый бизнес-результат. Трансформация требует изменения процессов, ролей и способов работы команды, а без понятной для людей логики изменений сталкивается с сильным внутренним сопротивлением.
Возможные темы
- AI не исправляет хаос — он его масштабирует.
- Шесть критериев процесса-кандидата для автоматизации.
- Почему личная продуктивность сотрудников не складывается автоматически в результат компании.
- Внедрение сверху и снизу: как соединить трансформацию процессов с личными AI-инструментами сотрудников.
- Как связать AI-инициативы с ценностным предложением и клиентским путём.
- Как диагностировать готовность компании к внедрению AI.
- Данные есть, но использовать их нельзя: типовые инфраструктурные барьеры автоматизации.
Как я работаю с аудиторией
Три принципа работы
с аудиторией
(01)
Сначала — другой взгляд на проблему
Мне недостаточно познакомить аудиторию с новой идеей. Сначала я показываю, где привычный способ смотреть на ситуацию может вести не туда и какой вопрос нужно задать вместо привычного.
(02)
Затем — модель или последовательность действий
После смены оптики должна остаться рабочая рамка: модель, критерии или последовательность вопросов, с которой можно вернуться к своему бизнесу и продолжить разговор с командой.
(03)
Вовлечение
Даже в рамках коротких выступлений я стараюсь собирать сторителлинг на примерах ситуаций «из зала». А если мы работаем в формате практикума или воркшопа, результатом для аудитории становятся не общие советы, а собственные гипотезы и варианты следующего шага.
Экспериментальный контент с канала
Исходный пост в TelegramКороткое
обучающее видео
Исходный пост в TelegramМеня рекомендуют:
Рекомендательные письма предоставляются по запросу
Мастер работы с аудиторией любого размера и состава — умеет удерживать внимание, создавать вовлечённость и достигать целей встречи
За эти годы Александр показал себя отличным лектором и фасилитатором больших воркшопов: он умеет объяснять сложное просто, хорошо чувствует командную динамику, создаёт атмосферу вовлечённости и приводит команду к результату
Уверенно работает с аудиторией любого размера: фасилитировал двухдневный воркшоп, в котором команда была полностью включена в процесс и вышла с конкретными решениями
Сильная сторона Александра — фасилитация воркшопов. Стратегические сессии под его руководством помогали клиентам не только анализировать и совместно разрабатывать решения, но и вдохновлять и сплачивать команды
Умеет вовлекать людей и синхронизировать команды разных функций, снижая внутренние противоречия. Для этого активно применяет стратегические сессии в офлайн- и онлайн-форматах
Публикации
Больше публикаций
Эксперт назвал главные причины провалов компаний в продажах
Многие компании ищут проблемы в маркетинге и продажах, хотя сбой часто происходит гораздо раньше — на уровне соответствия продукта потребностям аудитории. О том, как найти трудности в бизнесе, если кажется, что «просто мало продаж», рассказал «Известиям» Александр Марфин.
Подробнее
Почему стратегии остаются на бумаге
Стратегия написана, финальный слайд сияет вдохновляющей визией, команда разошлась с ощущением «ну вот, теперь заживём». Проходит месяц, потом второй. Бизнес по‑прежнему тушит пожары, презентация лежит в общей папке рядом с файлами «финалпоследнийточно», а из реальных изменений — ноль.
Подробнее
Любимые бренды: как формируется образ
В рамках опроса аналитического центра НАФИ респондентам предложили назвать компанию или марку, к которой они испытывают теплые чувства. По результатам исследования в список самых любимых брендов россиян сегодня вошли Samsung, «Яндекс», «Сбер», Ozon и Adidas.
Подробнее
Как определить типы покупателей и правильно работать с ними
Типы покупателей — это группы клиентов, объединенные общими признаками поведения и мотивации. Понимание этих групп помогает бизнесу развивать продукт, выстраивать эффективные продажи и коммуникацию. В статье разберем, как определить тип клиента (покупателя) и работать с ним.
Подробнее
Зоны безответственности: почему команда работает хорошо, а бизнес буксует
«В малом бизнесе владелец часто думает: «Я же вижу всё. У меня нет бюрократии. Всё на виду». Но видеть – не значит управлять»
Подробнее
Как маркетплейсы изменили отношение к покупкам у россиян
Я занимаюсь брендами и коммуникацией более 20 лет. За эти годы я видел много кризисов, но последние три года — с начала 2022-го — это не кризис. Это полная пересборка логики того, как товар попадает к людям и почему они его выбирают.
Подробнее
